Croire au dialogue - La posture des entreprises face au fait religieux, une question de cohérence

Cela ne remet pas en cause la fréquence de l’utilisation de ce moyen (parmi les trois principaux en situation de densité ou non) mais signe probablement l’aspect complexifiant, sclérosant de la densité de l’expression religieuse au travail, qui semble aussi réduire les prises de position officielles des syndicats sur la place des religions (-2 %) et la dédication de lieux à la pratique religieuse (-3 %).

Une prise de position officielle - du moins écrite - de l’entreprise paraît indispensable car les managers vont souvent choisir de gérer seuls ces situations. C’est le cas de 46,7 % des répondants rencontrant régulièrement ou occasionnellement des situations problématiques sources de décision difficile. Ils se passent d’un soutien horizontal, hiérarchique, RH ou juridique pourtant d’une grande efficacité (surtout les deux derniers) dans près de trois situations sur quatre.

Vous êtes Docteur en sciences de gestion et du management, et spécialiste en gestion du fait religieux dans les grandes entreprises. Comment ces données résonnent-elles avec vos travaux ? 

Ces résultats entrent en résonance avec plusieurs points de ma recherche doctorale (Gestion du fait religieux et tensions de rôle des managers de proximité : une recherche-intervention au sein d’une grande entreprise française de télécommunications, sous la direction des Pr. Isabelle Barth et Martine Brasseur, soutenue le 18-12-2020). Premièrement, la situation de gestion du fait religieux s’avère des plus perturbantes pour un manager de proximité. Pour un membre issu de mon échantillon, il n’y avait guère que les situations en lien avec le harcèlement sexuel qui pouvaient rivaliser avec elles en matière de tension dans les équipes, de complexité, de clivage et d’incertitude. Dans le cadre de sa prise de décision, le manager se retrouve pris dans un étau. Sa réflexion est alimentée par divers acteurs, et par la pression qu’il ressent comme émanant d’eux : sa décision sera ainsi scrutée et interprétée en conséquence. D’une part il y a la peur d’être vu comme incompétent par la hiérarchie. Le manager préfère alors bien souvent gérer seul : il ne fait donc pas remonter la situation complexe qu’il traverse. D’autre part, il y a la réaction de l’équipe, et/ou celle de l’individu demandeur, parfois redoutées.

C’est en ce sens que la posture de l’entreprise joue un rôle majeur. Jusqu’au début des années 2010, la tendance était à "la poussière sous le tapis" et au déni total de l’existence de situations problématiques liées à la question religieuse dans les entreprises privées et publiques. La dernière décennie a vu un nombre croissant de structures adopter une posture qui se traduit dans un dispositif de gestion créé par la direction RH, ou diversité, voire juridique. Les postures extrêmes (acceptation ou refus caractérisé) sont rares. Celle qui est le plus fréquemment adoptée dans les entreprises françaises s’apparente à l’accommodement/aménagement. Il s’agit de gérer les demandes religieuses au cas par cas, au regard de leur légalité, de leur impact sur l’équipe et l’entreprise (performance, image dégradée à la suite d’une discrimination). 

Au regard de votre expérience sur le terrain, pouvez-vous développer un exemple de situation concrète de fait religieux ?

Si les formations interactives en présentiel peuvent alors œuvrer à l’unification et au caractère actionnable du discours de l’entreprise, il apparaît que celle-ci doit adopter et afficher une posture claire, justifiable, inclusive, équitable, et cohérente en elle-même (non-discriminante), mais aussi vis-à-vis des autres documents composant le discours RSE de l’entreprise, ce afin de respecter ainsi le principe d’intertextualité. Le respect de ce principe a régulièrement conduit des entreprises à rejeter l’inscription d’une clause de neutralité permise par la loi travail (et ardemment souhaitée en interne) dans leurs règlements intérieurs : refuser cette clause maintient une cohérence dans le discours des entreprises ouvertes à la diversité. Cependant, une posture doit également être applicable uniformément sur un même territoire national et suivie d’actes concrets.

Choisir et afficher une posture s’apparente, en interne comme en externe, à une prise de position de l’entreprise, dans certains débats de société clivants. Par exemple, si une entreprise considère le port du voile comme un critère de diversité à protéger, et non comme un symbole portant atteinte à l’égalité femmes-hommes, et qu’elle l’exprime dans ses documents internes, à terme cela lui posera la question de la possible visibilité des personnes voilées sur les affiches publicitaires, et dans toutes les strates de l’entreprise. Si elle agit concrètement et de façon tangible en ce sens, elle prendra part à un débat clivant, potentiellement négatif pour son image, mais attractif pour les salariés et prospects favorables ou non-défavorables au port du voile. Si elle se contente d’un discours non suivi de faits, on pourra lui reprocher d’être contradictoire. L’important est donc la cohérence de sa position générale, qui ne pourra lui être opposée. Il serait alors plus aisé pour les managers de s’appuyer dessus et de la défendre, face à des situations complexes. Au-delà des éléments précédemment cités, il paraît alors essentiel que la posture de l’entreprise intègre d’ici quelques années les règlements intérieurs, ce afin de formaliser une frontière légale indiscutable, entre ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas, tant dans l’expression religieuse des salariés que dans l’action des managers.

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